소프트웨어에 남은 길은 두 가지뿐입니다
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소프트웨어에 남은 길은 두 가지뿐입니다

a16z (David George) Andreessen Horowitz 원문 보기 ↗

소프트웨어 기업에 남은 길은 두 가지입니다. AI 제품으로 성장률 10포인트를 올리거나, 영업이익률 40%를 만드는 것입니다.

중간 지대는 사라졌습니다. 적당한 성장과 적당한 마진의 조합은 주식시장에서 보상받지 못합니다.

a16z 파트너 David George는 12~18개월 내 경로 확정을 촉구합니다.

성장 10포인트, 마진 40%.
둘 중 하나를 못 고르면 시장이 골라줍니다. 주가 하락이라는 방식으로.

소프트웨어 기업의 '편안한 중간'이 사라지고 있습니다. a16z 파트너 David George는 경고합니다. 기업은 AI 신제품으로 성장률을 끌어올리거나, 영업이익률 40%의 수익 구조를 만들어야 합니다. 어중간한 위치는 시장이 퇴출시킵니다.

주식시장은 소프트웨어 업종을 이미 재평가했습니다. 성장 압박, 주식 희석, 기업가치 배수 압축이 동시에 진행됩니다. 사용자 수 기반 가격 모델도 흔들리고 있습니다. AI가 업무를 자동화하면 고객은 인력을 줄이고, 사용자 수도 함께 줄입니다. 데이터 연동과 업무 흐름으로 쌓은 경쟁 우위도 AI 에이전트가 허물고 있습니다.

첫째, 경로 1은 AI 신제품으로 성장률 10포인트를 올리는 것입니다. 연구개발비의 50%를 신규 AI 제품에 집중 배분합니다. 4인 소규모 자율팀 구조로 출시 속도를 높입니다. 사용자 수 기반에서 AI 사용량 기반 가격 모델로 전환합니다.

George는 "조직 내 5명이 100배 가치를 만들 것"이라 말합니다. 그 5명을 찾아 권한을 주는 것이 시작점입니다. 방향에 동의하지 않는 임원은 30일 내 교체합니다. CEO는 주 1일을 팀의 장애물 제거에 할애해야 합니다.

둘째, 경로 2는 진정한 영업이익률 40%를 달성하는 것입니다. 주식보상을 실제 비용으로 계산합니다. 관리 계층을 축소하고 위원회를 제거합니다. 수익성 낮은 고객에게는 가격을 올리거나 이탈을 유도합니다.

Broadcom이 이 경로의 실증 사례입니다. VMware를 단순화된 구독 모델로 전환하고 제품군을 줄였습니다. 2024 회계연도 조정 세전 영업이익이 매출의 61%를 기록했습니다. George도 "가혹한 모델"이라 인정합니다. 모든 창업자에게 적용 가능한 설계도는 아닙니다.

셋째, 어느 경로든 AI 투자는 필수입니다. 엔지니어 1인당 월 1,000달러의 AI 사용 비용은 과하지 않습니다. 최고 엔지니어는 20~30개 AI 에이전트를 동시에 운용합니다. 채용이 아닌 생산성 기준으로 조직을 설계해야 합니다.

1
이사회 발표자료 첫 페이지에 경로를 선언합니다.
경로 1(성장 가속)인지 경로 2(수익 극대화)인지 경영진 회의에서 결정합니다. 현재 연간 성장률과 영업이익률(주식보상 포함)을 한 장에 정리합니다. (2시간, 경영진 회의)
2
업무 절차 기록을 시작합니다.
표준 업무 절차서, 업무 요청 내역, 고객 관리 기록, 지원 로그를 1주간 수집합니다. Claude에 "이 업무 절차에서 AI 자동화 가능한 단계를 분류해 줘"라고 요청합니다. (1주, 부서당 핵심 업무 절차 5개 문서화)
3
엔지니어 AI 사용 예산을 배정합니다.
월 1,000달러/인 기준으로 2주간 시범 운영합니다. 사용량과 생산성 변화를 측정합니다. (30분, 예산 승인 요청서 작성)

a16z는 투자자입니다. 성장 가속 경로가 벤처 투자 수익에 유리합니다. George는 경로 2의 고통과 부작용을 상대적으로 간략히 다룹니다.

경로 2는 '10~20% 감원'이 아닙니다. George는 조직의 기계적 재설계를 말합니다. Broadcom은 극단적 사례입니다. 기업 문화와 인재 유지에 타격을 줄 수 있습니다.

가격 모델 전환은 단기 매출 감소를 수반합니다. 사용자 수 기반에서 사용량 기반으로 전환하면 기존 고객 매출이 줄어듭니다. 새 과금 체계가 자리 잡기 전까지 실적 공백이 발생합니다.

업무 절차 기록에 맹점이 있습니다. '무엇을 하는가'는 기록하지만 '왜 그렇게 하는가'는 빠집니다. 의사결정 맥락 없이 자동화하면 과거 판단 오류까지 그대로 굳어집니다.

성장 10포인트 또는 마진 40%입니다. 소프트웨어 기업의 중간 지대는 사라졌고, 선택의 시간이 왔습니다.

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창업자 이사회 발표자료 첫 페이지에 경로를 선언하고, 12개월 실행 계획을 선택한 경로에 맞게 재편하라
팀장 연구개발비 50%를 AI 신제품에 배분할 수 있는지 점검하고, 4인 자율팀 구조를 2주 내 시험하라
임원 주식보상 포함 영업이익률을 계산하고, 40% 미달 시 조직 구조 재설계를 논의하라
  • George, D. (2026, March). There are only two paths left for software [Article]. a16z. (원문 보기 ↗)
라운드테이블
B
블랙 · 중견기업 임원
경로 1이냐 경로 2냐, 지금 당장 결정해야 합니다. 연간 성장률이 20% 미만이고 마진도 40% 안 되면 둘 다 실패한 겁니다. 12개월 안에 방향 못 잡으면 시장이 대신 골라줍니다.
R
레드 · 저널리스트
"성장률 10포인트"라는 게 어디서 나온 수치예요? a16z가 투자자 입장에서 경로 1을 유도하는 건 아닌지요. Broadcom 사례는 그 규모의 기업 한 곳이지, 일반화 가능한 데이터가 아닙니다.
B
블랙 · 중견기업 임원
출처야 따져봐야죠. 그런데 방향은 맞습니다. 주식보상 포함한 진짜 마진 계산해보면 대부분 40%는커녕 20%도 안 됩니다. 숫자 검증은 하되, 중간 지대가 사라진다는 논지는 현실입니다.
G
골드 · 창업자
저희 SaaS는 경로 1 택했는데요, 솔직히 말하면 엔지니어 1인당 월 1,000달러 AI 예산 잡고 4인 자율팀 꾸렸더니 출시 속도가 2배가 됐어요. "5명이 100배 가치"라는 말 처음엔 과장 같았는데 3개월 해보니 방향은 맞더라고요.
N
네이비 · 시니어 엔지니어
사용자 수 기반에서 사용량 기반 가격 모델로 전환하면 단기 매출이 얼마나 빠지는지 측정했어요? 전환 설계 3주, 고객 재협상 2개월, 실운영 안정화 6주. 이게 현실 일정입니다.
P
퍼플 · 마케터
가격 모델 전환보다 팀원 설득이 더 어렵더라고요. "우리가 지금 경로 1을 선택했다"고 이사회 첫 페이지에 선언하는 게, 팀한테는 꼭 건물이 흔들리는 느낌인 것 같아요.
W
화이트 · 조직장
위에선 AI 신제품 만들라 하고, 연구개발비 50%를 AI 신제품에 배분하라는데 저희는 연구개발팀 자체가 없습니다. 중간 규모 회사는 경로 1, 경로 2 중 어디서 시작해야 하는 거예요?
B
블랙 · 중견기업 임원
연구개발팀 없으면 경로 2가 현실적입니다. 관리 계층 줄이고, 수익성 낮은 고객 정리하고, 마진부터 잡으세요. 경로 1은 자본과 인재가 전제됩니다.
R
레드 · 저널리스트
경로 2의 "가혹한 모델"은 George 본인도 인정했잖아요. 임원 30일 내 교체, Broadcom식 대규모 감원. 이게 현실이 되면 기업 문화랑 인재 이탈은 누가 책임지나요?
_posts/2026-03-23-two-paths-for-software.md